Fit for Future

5. Iteration

Changemanagement ist der Schlüssel

Zum dritten Mal wurde am 29. August 2024 im Rahmen des Programms Fit for Future ein sogenannter Syntegrations-Workshop zum Thema künftige Wettbewerbsfähigkeit der Universität Bern durchgeführt. In der letzten Ausgabe dieser Art ging es darum, die Themen und Projekte zu validieren und sie gemeinsam weiterzuentwickeln.

Am 29. August 2024 war es wieder soweit: Mitarbeitende aus den Fakultäten und dem Zentralbereich, sowie Vertreterinnen der SUB und der MVUB haben sich zusammengefunden, um zu diskutieren was heute getan werden muss, damit die Universität Bern auch in 20 Jahren noch wettbewerbsfähig ist. Diesmal ging es - neben dem Austausch zum Stand der Projekte und Herausforderungen - darum, das Programm Fit for Future zu bereinigen, indem diejenigen Projekte, die abgeschlossen wurden oder im Verlauf fortgeschritten bzw. gefestigt sind, aus den entsprechenden Handlungsfelder zu streichen. 

In verschiedenen Gruppenzusammensetzungen wurde rege über die 12 Themen von FfF diskutiert und in den zahlreichen kurzen Pausen der informelle Austausch gepflegt - für Prof. Myrach, Dekan der WISO-Fakultät, ist diese Vernetzung mit verschiedenen Akteuren der Universität ein grosser Pluspunkt der Veranstaltung. Etwas problematisch schätzt er hingegen ein, dass die Teilnehmenden an den einzelnen Gruppengesprächen nicht immer einen unmittelbaren Fachbezug zu dem jeweils behandelten Themenfeld aufweisen oder in den jeweiligen Arbeitsgruppen mitgearbeitet haben. Naima Hillman von der SUB, die dieses Jahr zum ersten Mal als Beobachterin dabei war und die SUB an künftigen Anlässen vertreten wird, konnte davon profitieren, dass sie über ihre Funktion bei der SUB bereits mit vielen der Themen in Kontakt gekommen ist. Ihr Eindruck vom Anlass war positiv: "Es gibt riesige Herausforderungen und es ist spannend so viele Perspektiven auf einmal zu bekommen." Auch Irene Strobel, neue Leiterin der Personalabteilung, war zum ersten Mal dabei und schwärmt, dass es für sie "als Neuling eine super Gelegenheit war, in kurzer Zeit noch näher in die Themen und Handlungsfelder einzutauchen, die Menschen noch besser kennenzulernen und sich vielfältig austauschen zu können".

Die einzelnen Handlungsfelder

Während bei den einen Handlungsfeldern die Stossrichtung unbestritten ist und die Projekte ihren geordneten Verlauf nehmen oder bereits abgeschlossen sind, stehen andere Projektgruppen vor grösseren Herausforderungen. Hier zusammengefasst die wichtigsten Aussagen aus den Gruppenmeetings zu einigen der Handlungsfelder.

Digitale Transformation

Ziel der digitalen Transformation sollte in erster Linie sein, die Arbeitswelt an der Universität zu vereinfachen und redundante Applikationen abzubauen. Andererseits muss in den Abteilungen des Zentralbereichs und in den Fakultäten Verständnis dafür geschaffen werden, dass die Rahmenbedingungen (externe Vorgaben) der Universität - z.B. was Datensicherheit und Datenschutz, oder Ansprüche der Geldgeber, betrifft - zusätzliche Anforderungen bedingen, die berücksichtigt werden müssen. Die Mitarbeitenden müssen durch ein passendes Changemanagement durch die Transformation begleitet werden - Ängste und Vorbehalte müssen angehört und ernst genommen werden.

Neue Arbeitsplatzkonzepte

Im Projekt neue Arbeitsplatzkonzepte wurde 2024 ein Pilot in den Abteilungen Betrieb und Technik / Bau und Raum gestartet. Projektleiter Fabian Lüthi berichtet darüber, dass die Resonanz durchzogen ist und die Heftigkeit der Widerstände unterschätzt wurde. Auch in der Gruppe wird kontrovers diskutiert. Einig ist man sich darin, dass das Thema “Raum und Raumbelegung” eng verknüpft ist mit dem Thema Führungsverantwortung, und es wichtig ist, dass auch Vorgesetzte bereit sind, ihre Einzelbüros, aufzugeben. Nicht weniger wichtig ist es, die unterschiedlichen Arbeitsformen an der Universität zu berücksichtigen, Bedürfnisse abzuholen und in die unterschiedlichen Modelle einfliessen zu lassen. Kritische Stimmen bezweifeln, dass ein täglicher Arbeitsplatzwechsel zur Attraktivität der Universität Bern beitragen wird und machen darauf aufmerksam, dass es in einem Grossraumbüro schwierig ist, allen Mitarbeitenden gerecht zu werden. In diversen grösseren Firmen, habe man sich vom Konzept "New Work" bereits wieder verabschiedet. Nichtsdestotrotz ist es eine Notwendigkeit auf die knappen Raumressourcen zu reagieren und dabei möglichst auf die veränderte Arbeitsweise einzugehen und die Umgestaltung positiv zu nutzen.

UniBE Leben

Die Gruppenmitglieder sind sich einig, dass in Sachen gemeinsame Werte und Zusammengehörigkeitsgefühl aller Uniangehörigen noch Potenzial nach oben besteht. In die Pflicht genommen werden müssen die Führungspersonen und weitere Massnahmen wie zum Beispiel das Einsetzen von “Welcome Packages” sollen als identitätsfördernder Einstieg für neue Mitarbeitende an der Universität angedacht werden. Gewünscht werden auch mehr verbindende Anlässe wie die “Nacht der Forschung”, welche mithelfen die Fakultäts- und Zentralbereichsgrenzen aufzuweiche.

Raumknappheit

Die bisherigen Anstrengungen, zu mehr Raum zu kommen oder Bauvorhaben umzusetzen, sind von wenig Erfolg gekrönt worden. Bei diesem Thema ist man abhängig vom Kanton Bern, der nicht über die nötigen finanziellen Mittel verfügt, um die Projekte umzusetzen. Gleichzeitig fehlt der Universität die Lobby, um über die Politik genügend Druck zu machen.

Zur Überbrückung wurden bereits Zwischennutzungen (Bettenhochhaus Insel/ Spital Tiefenau) geprüft, leider erfolglos, da die Raumstrukturen nicht zu den Anforderungen der Universität Bern passen. Auch Standorte ausserhalb von Bern würden die Kosten nicht senken, da v.a. Laborräumlichkeiten benötigt werden. So bleibt auf Universitätsebene als Handlungsspielraum einzig eine optimierte Nutzung bestehender Räumlichkeiten sowie die Schaffung von Kooperationen.

Um bedeutendere Verbesserungen zu erzielen braucht es systematisches Lobbying, welches durch gutes Zahlenmaterial untermauert werden muss, um die Raumknappheit belegen zu können; auch wird empfohlen, vermehrt Qualitätsargumente gegenüber den politischen Entscheidungsträgern anzubringen.

Universitäre Strukturen

Nach der Vernehmlassungsphase und der Sommerpause gilt es nun, das Projekt bzw. die Teilprojekte anzustossen. Zentrales Vorhaben ist die Einführung von Departementsstrukturen in den Fakultäten und die anschliessende Bündelung der administrativen Aufgaben.

Rektorin Virginia Richter ist sich bewusst, dass die Veränderungen grosse Einschnitte im Alltag der Fakultätsangehörigen verursachen werden, weshalb eine sorgfältige Begleitung und Kommunikation elementar ist.

Als Chance wird die 2024 durchgeführte Umstrukturierung innerhalb der Phil.-hist. Fakultät gewertet, in der aufgrund der Krise im ISNO ein neues Departement etabliert wurde, welches die vorderorientalische Sprach- und Kulturwissenschaft, Religionswissenschaft und Sozialanthropoloigie beherbergt. Um das Ziel vereinfachter Prozesse nicht aus den Augen zu verlieren, müssen für die Fakultäten Lösungen gefunden werden, welche die Vielfältigkeit berücksichtigen, aber trotzdem im administrativen Bereich harmonisierte Strukturen hervorbringen.

Führungskultur und Veränderung

Bisher wurde v.a. die Führungsausbildung gefördert, welche sich im CAS Academic Leadership manifestierte. Zudem wurde für die Etablierung eines professionellen Changemanagements Prof. A Hack engagiert, der mit VD Angehörigen Interviews geführt hat, von denen nun Massnahmen abgeleitet werden sollen.

Die Gruppe unterstreicht den Wert des CAS und der einzeln belegbaren Kurse, befürchtet aber, dass oft gerade diejenigen, die es besonders nötig hätten, keine Kurse besuchen. Es wird festgestellt, dass es kein eigentliches universitäres Führungsleitbild gibt, wobei in den Grundlagen der Strategie 2030 die Werte der Universität festgelegt sind.

Als besonders problematisch wird das Verhältnis zwischen Betreuerinnen und Doktorandinnen eingeschätzt, auch wenn diese Konstellation durch die neue Regelung, dass es immer 2 Betreuer:onnen pro Doktoriende Persone geben muss, entschärft wurde.

Einig ist man sich, dass es in erster Linie darum geht, die Führungskräfte zu unterstützen, um Eskalationen möglichst zu vermeiden. Gut wäre es, die diversen Anlaufstellen zu bündeln und die Handlungsfähigkeit, die aktuell alleine bei der Universitätsleitung liegt, auf verschiedene Ebenen zu verteilen.

Informationen zum aktuellen Stand der weiteren Handlungsfelder finden Sie unter den folgenden Links.

Wie geht es weiter

Neben dem Stand der Projekte und der Diskussionen über die Herausforderungen, mit denen die Handlungsfelder konfrontiert werden, haben sich die Teilnehmenden auch Gedanken gemacht, wie es mit dem Programm Fit for Future weitergehen könnte und welche Aspekte vermehrt berücksichtigt werden sollten. Besonders häufig genannt wurden die Wichtigkeit der Kommunikation und des Changemanagements, die Priorisierung von Projekten und der Austausch von Best Practice. Die Anregungen werden nun von der UL aufgenommen und das Programm entsprechend angepasst. Dass es auch künftig ein Format im Rahmen des Programms Fit for Future geben sollte, in dem man sich Organisations- und Ständeübergreifend austauschen kann, war dabei ein eindeutiger gemeinsamer Nenner.